您从那段烽火岁月中走来，历经坎坷，可每一次的磨难，都有人在默默奉献、始终坚守，党徽也因打磨而更加熠熠生辉。从百废待兴到成为的发展中国家，这其中，蕴含了多少人日日夜夜的坚守和奉献。治大国如烹小鲜，他们在大民生里的各个小切口中默默奉献，他们宁愿燃烧自己，也要照亮您的前进征程，他们从未想过被铭记，但却永远不应该被遗忘，日新月异的发展变化就是对他们无私奉献的赠礼，您看到了吗?

万千烛光的凝聚，是上下同欲者胜的守望相助。

100年来路，久久初心。烛光里的故事还有很多很多，万语千言汇成一句话：

100风华正茂，祝您，生日快乐！

517讲话心得篇2

20xx年1月xx日下午在xxx听取了董事长关于“20xx年度工作总结暨表彰大会”的重要发言，且我部门于20xx年x月xx日再次组织开展了对此次讲话的认真学习。

董事长讲话主要从经营计划管理、质量控制、规划设计及成本控制、预算管理、运营监督及企业文化建设等方面盘点了20xx年度酒店所取得的成绩，同时也阐述了20xx年度发展的方向与目标。

在学习了董事长讲话的精神后，我对自己的工作有了更加深刻的认识。我作为一个人事部的新人，虽然怀揣着太多的梦想，但仍需在摸索中逐步成长，不断学习和适应酒店发展管理运行模式，为酒店各项培训和人事工作出一臂之力。

董事长在讲话中提到：“企业要取得可持续发展，一定要围绕客户需求设计产品和提供服务，不断反馈客户意见，改进和提升产品质量，这样才能赢得客户信赖。在任何情况下，都要把客户利益、产品质量放在首位，平衡好三者关系，在具体工作中实行科学化管理、标注化管理，做到科学节能、合理控制原材料成本和费用，成本费用节约不能以降低产品质量为代价。”为我日后的工作学习明确了方向和目标，即：第一、学习制定强有力的规范，形成制度化、流程化。第二、学习建立成本控制精细化管理机制。第三、要不断学习外部优质规划设计资源。

通过这次学习，我们还注意到，董事长始终在强调“团结、实干、高效”的天龙精神，只有在有效的管理体制下，进一步加强服务和创新，才能使酒店保持又好又快的发展。因此，我在以后的工作中必定会严格按董事长的“团结、实干、高效”的思路来进行培训工作。不断提高培训创新能力，加强规范化、标准化建设，切实、有效地实现人事部的管理目标。

20xx年将是酒店全面推进集团运营管理、实现跨越式发展的关键一年，同时也是充满机遇的一年，我们不仅要以敏锐的'眼光、前瞻的思维、勇于创新的精神，在新的起点上谋求更高水平的发展，而且还要把握机遇、审时度势、团结一致，为天龙的明天更美好而不断努力奋斗!

517讲话心得篇3

予鲁董事长在第三季度经济活动分析会上讲话的通知》后，我们君伟煤业及时组织科、队级以上人员进行了认真学习，我本人在集体学习的基础上，又反复学习董事长的讲话精神，领会其深刻意图，使我们在基层工作的同志很受鼓舞。现在我把学习讲话精神的心得体会总结汇报如下：

一、进一步巩固安全基础，围绕“零事故”目标，进一步夯实安全工作的基础，提升安全工作标准。特别是我们兼并重组矿井，安全基础薄弱，设备落后，安全投入少，安全隐患多，我们一定要时刻绷紧安全这根玄，加大安全检查范围，认真落实集团公司和洛阳公司的各项安全指令，盯紧重点部位和关键环节，把各项安全工作落实到实处。

二、加强安全生产的协调工作：对于隐患整改工作要科学组织、合理安排、统筹兼顾。隐患整改也是为下一步复工打好坚实的'基础，按照方案，认真组织落实，从地面到井下，各项工作按部就班进行，不能冒险蛮干，也不能光等、靠、要，要严格按照标准，逐条落实解决，限期整改到位。

三、深化企业文化建设，要结合新的文化形式，进一步加大宣传“真诚、同心、感恩你我他”的力度，特别是我们兼并重组煤矿，更应该积极加强企业文化建设，不管是留守人员帮扶团队，还是新招收的职工，要迅速融入企业，形成合力。推行普通话，开展文明礼仪教育培训，军事化训练，通过全体职工的素质，不断提升全体职工队伍的整体形象，关心职工生活，给职工创造良好的生活工作环境。

四、扎实推进我矿复工复产工作，但是今后的工作更加艰巨，我们一定要按照董事长的要求，进一步完善制度，提升装备，安全升级，文化观念融合等方面还有很多工作要做，小煤矿长期以来形成的落后观念，行事风格不是一朝一夕就能改变的，这中间需要经过长期的磨合，相互理解，逐步使企业走向规范，使其尽快走向复工复产，早日发挥经济效益。

五、进入四季度，我们不但要安排好最后三个月的各项工作，还要对明年的工作谋划安排，要高度重视年底前的安全工作，“冬季四防”工作，尽快隐患整改力度，特别是井下防治水，设计方案修改完善，做到谨慎思考，科学谋划，进一步发挥全矿职工的自觉能动性，和管理人员的作用，团结一心，为我矿下一步各项工作的全面开展，早日投产见效益做出自己的贡献。

517讲话心得篇4

一、何为理想财务报表

所谓理想财务报表，就是企业都希望能拥有一个理想的财务状况、经营成果和现金流量，使之处于良好的循环状态，与同类同行企业相比，处于好的水平。

作为财务人我们都知道，企业的资产负债表其实是个时点报表，它反映是一个企业在期未的资产情况，负债情况，所有者情况，以及资产结构，负债结构，所有者权益的结构，结构的合理性是关键。

利润表反映的是企业某一个时段的销售情况，费用成本情况，利润情况，重点为企业的销售构成是否合理，毛利率水平是否有优势，费用的结构及费用的比例是否稳健与均衡，其最终反映的企业的盈利能力及盈利水平是否与投资者的预期，市场同类同行业的水平是否在明显的优势。

而现金流量表也是反映企业某一个阶段的现金获得情况，其重点不在于企业对外投出了多少，收回了多少，筹资了多少，支出了多少，而在于企业业的经营现金流量的净额与收入是否形成正向关系的关系，企业赚取的净利润是否全部收回了现金，企业的经营现金流是否达到了企业自由现金流量的水平，即能满足股东的分红需要，又能满足股东对外投资的需求。

二，理想的资产负债表

第一，自有资本40%，负债60%较好：虽然通常认为负债应小于自有资本企业才能保持足够的偿债能力，但在实务中，理论界与实务界均认为，如资本天于负债，那企业的规模一定受限，仅单纯靠企业的股东的投资及累积的净利润来维系公司长久快整的发展并不是最合适的，因为，过小的负债率会使企业失去经济繁荣时获取额外利润的机会，且无法获得财务费用能在企业所得税前的扣除好处，当企业盈利能力远大于企业融资成本一时，企业将因为股东的投资能力不足获得额外的回报企业在经济环境恶化时能够保持稳定。

但维持企业的资本与负债的比例4：6，有一个点需额外引起重视，那就是企业的流动资产应大于流动负债，也就是保持企业的运营资金应大于0，且大于的金额应达到企业全年财务费用的支出总额以上才较好。

第二，固定资产的占用资金应小于净资产，最好保持在净资产的2/3以上合适,这样企业将资产的一部分就可以作为企业的流动资产参与企业的日常经营,使企业在遭遇困难时,不致于需要通过变卖固定资产来偿债,从而在任何情况下能保证企业能维系企业的基本命脉-生产的的持续稳定。

理想的资产结构中,固定资产占40%以下,然流动资产要占60%以上。

第三，流动负债与长期负债的比例关系:,在企业资本结构40%,负债60%的前提下,企业的负债在资本的1.5倍,那按资产中流动资产占60%,固定资产占40%的比率结构,,根据短期资金依靠流动负债,长期资金完全依靠长期资金的通行作法,流动比率至少得保持在1,67左右,,主要的理论依据为在常规情况下,流动比率应在1以上,而最好的水平为2,,而理想的报表结构中应高于2的水平,那资产负债表的具体按资产的比例结构为:

从上表的分析来看,在确定了企业的净资产后,企业的总资产规模一定,其流动资产保持在净资产的1.93倍,固定资产保持在净资产的0.6倍,而负债中,流动负债的比比例应保持以净资产的90%,长期负债应保持在净资产的60%,这样企业的流动比率将会达到2以上最好的水平,且保证了企业的部分流动资产不完全依于赖短期借款还偿还,是一种较为稳健的融资模式.

第四，净资产的内部比率结构。其基本要求是，实收资本应小于各项积累，以积累为投入资本的2倍为宜。这种比例可以减少分红的压力，使企业有可能重视长远发展，可在股市上树立良好的公司形象。

第五、流动资产的内部结构。考虑到速动比率以1为较为理想,能保持企业资的流动性，所以存货资产在流动资产比例结构中至多只能占50%,也就是存货原则上不能超过净资产.般规律。

三、理想损益表。

根据理论界及实务界多年的分析及跟踪，认为理想损益表需符合下列几个主要的条件：

第一，毛利率应在25%以上，最好有30%的水平，以防止市场激烈竞争可能会导致价格战，使产品售价下跌，而同时原材料和人工成本又长期看涨，售价下跌而成本上涨的结果会使得企业生存状况恶化，甚至因而发生亏损。毛利率较高还能容忍不当的管理，使期间费用有回旋的余地。

第二、期间费用不能超过毛利润一半，也就费用率不能超过15%，这样企业才有可能维持10%左右的净利率水平

第三、在收入的结构上，主营业务收入应在70%以上，其他业务收入应在30%以上，才能展现企业主营业务的稳健及可持续性

第四、销售费用在期间费用中，销售费用、管理费用，财务费用应保持6：2：2的理想水，平，保证企业的费用主要在于经营而非管理及资产占用而融资，在实务中，管理费用不应超过销售费用的三分之一，管理费用不应超财务费用。

第五、在销售费用的内部结构中，广告及宣传费用不应超过销售费用的一半，也就是不能超过销售收入的4.5%，如超过意味着企业的产品销售主要依赖大量的广告投入及举办大型的宣传活动，是产品品质、品牌的不太好的具体体现。

四、理想现金流量表

根据笔者多年在企业的实务经验，我个人认为理想的现金流量表的具体指标表现为：

第一、经营现金净流量应大于本年的净利润及折旧与摊销。这样才能体现企业实现的盈利换回了真金白银。

第二、企业的现金营运指数应接近1，现金营运指数是指经营现金流量与经营所得现金的比值。经营所得现金等于经营净收益加上各项折旧、减值准备等非付现费用，经营现金流量等于经营所得现金减去应收账款、存货等经营性营运资产净增加。现金营运指数是反映企业现金回收质量、衡量现金风险的指标。小于1的现金营运指数反映了公司部分收益没有取得现金，而是停留在实物或债权形态，而实物或债权资产的风险远大于现金。现金营运指数越小，以实物或债权形式存在的收益占总收益的比重越大，收益质量越差。

第三、企业对股东的利润的分配及对外投资不应超过经营现金流量的总金额，最好在90%以下，理想的分配比例为分配利润为经营净现金流量的30%，以确保不债分红或对外投资，从而打破企业理想的报表结构，最好将经营现金流量的60%作为公司流动资产的补充，10%用作股东新的对外投资，不过这得取决于股东的意愿，非财务人员可以单方面确认，只是个建议。

517讲话心得篇5

协鑫集团从电力业务起家，电力曾在协鑫逐步壮大的发展历程上起到过举足轻重的作用。但随着集团战略调整，电力发展速度一度放缓，也错失了一些机会。我们看到，社会在进步，经济在发展，能源结构在调整，竞争环境在变化。一方面，大气减排标准不断提高、国际石油价格的大幅下跌、"气电价格联动"政策即将实施，电力产业结构将发生重大变革，包括燃机、风能、水能、核能、生物质、太阳能、分布式在内的新能源业态将成为未来电力发展核心。另一方面，国家"一带一路"战略在迅速推进、电网体制改革不断深化、配售电业务牌照逐步开放，能源互联网、微电网运营模式日益清晰，发电、配电、储能、售电一体化，以及线上线下交互经营将成为未来能源市场最具竞争力的商业模式。与此同时，在互联网+的浪潮中，许多新兴能源互联网企业也迅速加入了竞争，这些"丛林野狼"虎视眈眈，为着能够占据一席之地而倾尽全力。

面对这些变化，协鑫集团作出了快速的反应，对电力板块进行了大刀阔斧的架构调整，将新能源、清洁能源等电力业务作为未来发展的重点之一，这就把我们又一次推向了转型的关键历史时期。相信大家已经嗅到了这种迫在眉睫的气息，也感受到了随之而来的压力。

当前的电力集团，业态结构上仍以火电为主，模式还停留在"发电小时数配额",人才配置集中在电力方向，科技创新更是仅处于起步阶段。可以说，我们的现状，距离成长为一家具有国有国际视野，具有最先进经营理念和管理模式，具备在未来与任何一家集团一较高下实力的企业仍然存在明显的差距。所以说，我们的转型，绝不是从小型、中型，到大型这样的简单变化或次第增长；绝不是浮光掠影，浅尝辄止的表面功夫，而是要反躬自省，来一次彻彻底底的自我诊断，在思想观念上，发展模式上都要有脱胎换骨的转变。这并不是说，我们否定过去的成绩，清零历史的经验，这些已经在协鑫特定的历史发展阶段发过光，发过热，产生过效益，带来了贡献。但我们一定要有向前看的觉悟，一定要有放得下的魄力，如果还是抱着传统的思想观念，死守着纯粹的发电业务，那一定会在未来竞争中处于被动挨打的局面。

转型不能急功近利，也不会一蹴而就。建电厂、发电、上网模式在相当长的一段时间内依然会存在，火电也不可能完全被取代。在未来，我们只提倡在绝对的负荷中心，在国家煤电基地，在特高压起始点布局大火电项目。除此以外，我们所有的资源和精力都要投向新能源、清洁能源，以及新兴能源互联网、能源服务领域。抓紧时间抢位置、争地盘，提前布局与电力相配套的储能、配电、变电所运营建设；致力于电力与燃气、通信、运输等跨行业合作的新服务模式探索；从资本结构、人才结构、组织结构、产业结构等方方面面推动一系列与之相适应的变革。

所以，我们的一切工作都要与逐步深化的电力体制改革相结合，与协鑫集团发展新能源、清洁能源的宗旨与使命相契合，与国家宏观政策导向相符合。所有经理人都要积极思考面向未来的发展策略：我们的分布式能源、六位一体如何解决成本问题，为用户带去更多利益？我们的电力设计院、技术团队、开发团队怎样承担起自己的职责，需要重点研究什么课题？我们如何评估、筛选出最具发展潜力和回报价值的项目，集中资源重点突破？我们如何把每一个现有运营企业打造成区域、开发区的堡垒，在后续的拓展中形成辐射效应和规模效应？我们如何通过"产学研协同"模式，加强与知名高校、科研机构的合作，推进"三院合一"进程，为企业后续发展持续提供强劲动力？我们如何围绕"产融协同"的组合制定未来的战略规划，培育金融租赁、基金、保险等业务，实现产融之间的相互促进与发展？我们如何推动"产产协同",在产业群之间及产业板块内部建立业务协同互补优势，提高市场竞争力？我们如何把"科技是第一生产力"的观念落到实处，在前沿科技领域有所作为，以科技创新促进企业发展？我们如何抢占人才高地，让更多专业领域、综合型的高端人才为企业所用，成为未来竞争的支柱？……这些课题，朱董在讲话中已经给予我们许多有益的启示，但更重要的是要靠我们每个人在实践中认真思考、积极探索，我相信解题的过程本身就是一个明确方向，坚定信心的过程。

第三次战略转型已不只关乎发展、更关乎生存，电力集团正面临着前所未有的挑战。我们既不能盲目自大，也不能妄自菲薄；要有忧患意识，更要有迎难而上的勇气。要知道，并不是所有人都能有幸亲身参与企业经历的这样一个关键时期，我希望每个人都不要辜负这个证明自己价值的机遇。

正如朱董事长所说，"希望通过大家的努力，让观众为你们的演出买票！".

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